“You must control it by surrendering controlling.”
"通过放弃控制，来获得控制。"
“什么是我见到的传统思维?”
海淘科技：看到这个话题，很多人会觉得我要把传统商业批判一番，以为我又是一个所谓“互联网思维”的鼓吹者，要讲什么免费模式、平台思维、社群营销和粉丝经济了。
当然不是。
这篇文章只分析一个问题：为什么一些典型在过去很成功的方式，现在效果正在下降，甚至这种现象蔓延整个管理、营销、人力资源等多个领域。
什么是这篇文章着重要分析的“传统思维”呢?看下面这三个故事：
故事1：
某公司运营了公众号，为了提高引流效率，领导要求小编每篇文章都要发产品广告。
最终事与愿违，粉丝流失、销量更低。
故事2:
某公司为了提高员工的工作业绩，规定严格的上班、加班时间，每天考察绩效，必须每周提交创新想法。
结果事与愿违，员工绩效反而下降。
故事3:
某丈夫为了降低妻子出轨的风险，禁止妻子加其他男人为好友(ps.我真见过这样做的)，每次回家检查妻子手机。
结果也事与愿违，妻子反而更加喜欢别的男性。
上面三个故事的主人公角色分别是营销负责人、人资负责人、丈夫，角色很不一样，但你是不是感觉特别像同一个人，而且觉得这个人做法特别“传统思维”?
同样，上面3个故事的情节也是一样：都是作出努力去追求某个目标(比如提高产品销量、提升员工绩效)，但这些努力反而让想达成的目标越来越远(比如为了追求销量而付出的努力，反而降低了销量)。
这就像你走在街上，有只可爱的小狗距离你3米远，你想更加靠近它然后去追。结果它就跑到10米远了，然后越追跑的越远。
而这就是我这次要分析的“传统思维”：通过对目标的控制，来达到目标。
如果你还仔细想一下，就会发现上述这些“控制”的方法在过去其实非常有效，很多人依靠这些方法成功了一次又一次。
比如在营销上，强迫关注、渠道为王等曾经如此成功。
比如在管理上，严格管理、详细控制曾经提高了一个又一个工厂的员工效率。
但这些“控制”方法，现在就好像没有那么有效了，反而是下面这3个新故事，看起来更加像这个时代的：
故事1:
某公司运营了微信公众号，每天都发有趣的内容引发粉丝的支持，结果不断有人关注他们的产品，销量提升。
故事2:
某公司放弃对员工具体工作时间、每天绩效等要求，让他们对用户负责，结果员工反而主动工作更长时间，也发现了更多创意。
故事3:
某丈夫信任自己的妻子，并且不断给妻子一些小惊喜，结果妻子觉得他是世界上最好的男人，不怎么跟其他男人接触。
上面3个故事的主人公角色也不一样，但你同样会感觉像同一个人：都是通过某种间接手段(比如有趣内容、对员工的信任激励等)而达成了目标(比如增加销量)。
你会感觉这3个故事更加像现代思维，更加像很多有创造力的互联网公司创始人做出的事情，也更加像能够在这个时代取得成功的方式。
就像走在路上遇到一个可爱的小狗，你并没有去追小狗，而是做了一些间接行为让小狗来追你。
到底为什么会出现这种变化呢?为什么这些年不论是营销、管理还是日常生活，越来越多地出现后面的情况，而“严格控制”、“大干快上”要做的事情，反而变得不那么成功?
这里必须要说一下我认为这个时代最重要的一个变化：
随着信息丰富、商品过剩、沟通增多等带来的选择丰富——在过去信息、商品稀缺的时代，我们更多是“被动选择”(比如渠道上有什么买什么、选老公时同村有谁就嫁给谁);而随着信息时代的到来，万物互联，我们更多是“主动选择”(比如我们买什么取决于我们喜欢什么)。
总之，我们从“被动选择”时代，走到了“主动选择”时代。
在“被动选择”的时代，因为选择有限、人相对固定、行为更加简单、环境变化慢，所以最佳的策略就是使用传统管理思想——详细而严谨的控制。
比如规划好工人的工作时间并派人盯着;
比如为了抢占市场，封杀竞争对手的渠道从而让消费者买不到。(类似于当年非常可乐最初的成功，是因为可口可乐渠道没有下沉到乡镇。)
在这个时代，长期积累的资源而形成的控制力，几乎可以保证并延续任何一个成功——大公司对消费者的控制力，保证了他们可以轻易杀死大部分小公司。
这个时代，甚至诞生了各种管理方法来提高人们的控制能力——比如传统管理学(详细控制企业的每个流程并计算回报成本等)，比如波特五力(通过控制上下游来提高议价权)等等。
但是后来到了“主动选择”的时代，严格的控制就变得没有那么有效了。
比如任何一个用户都可以选择关注或取消关注一个公众号，从而导致你无法强塞给他们不喜欢的广告从而达到提升销量的效果。
比如通过电商任何长尾商品都可以被消费者买到，你就无法通过控制去封杀了。
比如当人与人沟通的选择越来越多(各种社交软件)，你通过禁止妻子用微信来保持她的忠诚就越来越没意义。
这就是我前面说的这种“传统思维”越来越失效的原因：你的消费者、员工、伴侣、供应商、投资人等，都拥有了越来越多的选择，所以通过控制来降低他们的可选项，从而让你获益的方式，越来越容易失效了。
那在所有人“主动选择”的时代，到底怎么做呢?
前段时间看一个电影《奇异博士》，里面的主人公在修禅时迟迟无法进入状态，越是尝试控制自己身体，越是身体不由所控(就像你演讲前，越想控制自己的紧张，反而越紧张)，这个时候大师说了一句：
“You must control yourself by surrendering controlling.”
(你必须通过放弃对自己的控制，来控制自己。)
我当然不修禅，但我想这个逻辑特别适合用来解释这个“主动选择”的时代，你要收获控制的关键：
一句话解释：你需要通过放弃控制，来收获控制。
比如发有趣内容的公众号，放弃对消费者的控制(不强塞广告)，反而收获了对他们的控制(主动支持)。
相反，你越是基于自己的目标出发来做一件事(比如阿里当年基于自己的社交战略目标而不是市场需求来推“来往”)，越是让这个目标离你而去。
说起来比较玄乎，那具体传统的“控制思维”到底应该如何改进?
这是我认为3个最重要的方面：
达到目标的手段：资源权力VS吸引激励
行动规划的方式：决心VS策略
最重要的资产：内部VS外部
在被动选择的时代，最经常用的方法就是利用大量的资源和权力去控制别人的行为，通过减少人们的选择来达成目标。
比如自己是市场领导者，就控制渠道来封杀后面的人。
自己有很高的广告预算，就用铺天盖地的广告碾压对手。
出了负面公关事件，就给媒体塞钱打声招呼，把自己的事件删掉、屏蔽。
自己是管理者，就利用手中的权力来控制员工的工作时间、过程。
这在过去非常有效。因为在被动选择的时代，一切都相对固定。人们就像一堆水稻一样，静止在那里等待你去裁剪、管理、控制。
但是在主动选择时代，人们却像跑动的个体，你无法把他们圈养在一个篮子里，必须通过吸引、激励等方式让他们主动过来。
也就是说，如果我们过去是通过资源权力来控制人的行为，那么现在则应该是通过吸引和激励来控制人的内心。
几乎所有的方面都在面临着这种变化，这让仍然笃信“控制论”，依赖“胡萝卜加大棒”的人非常不舒服。
例如下面的例子：
运营公众号，传统思维下利用资源和权力(胡萝卜加大棒)，设置关注抽奖、送电影票等来获得粉丝。但这只获得了关注的行为，并没有获得粉丝的内心——他们仍然不喜欢看这个公众号。
同样是负面公关，很多企业想利用资源和权力来否认、控制，结果反而失去了更多用户。比如三星NOTE7的炸机门事件。
而另一些公司则通过一些心理技巧赢得大众的理解，反而收获了控制。比如网易之前出现了版权问题，发出的认错信反而戳中了很多人的内心：
同样是在饮料市场想打败可口可乐，当年的娃哈哈直接模仿可口可乐做了“非常可乐”，然后依靠自己的渠道优势控制消费者(乡镇渠道买不到可口可乐)，而不是让他们真正爱上非常可乐，把非常可乐当做默认第一选择。
结果后来可口可乐进行渠道下沉(也进入了乡镇等渠道)，消费者有了主动选择权，非常可乐立马就不行了。
而当年的王老吉则是通过定位“怕上火”攻击可乐这种碳酸饮料，让消费者更想选择凉茶(影响人的主动选择)，反而最终击败可口可乐——有一年王老吉(搞不清楚加多宝还是王老吉了)，罐装销量超过可口可乐。
总之，过去我们总是希望通过资源和权力去限制别人的选择，改变别人的行为，从而获胜;而在主动选择时代，则更应该影响别人的内心。
不光在商业，甚至很多生活上的方面都体现了这种思维的影子。
比如传统思维下，为了让孩子好好学习，家长经常选择直接把孩子关在家里强迫学习(改变行为)，而不是通过兴趣培养等方式让他们爱上学习(改变内心)。这样一旦孩子上了大学拥有了独立选择(类似于当年喝非常可乐的乡镇消费者)，自然不学习了。
再比如，前面说的老公为了让妻子更忠诚，限制妻子见其他男人，而不是让自己变得更有吸引力。
长辈对孩子催婚，强迫孩子相亲，而不是想办法让孩子爱上结婚这件事。
很多公司对员工提各种苛刻要求来提高工作效率，而不是塑造使命感让他们爱上这个工作。
总之，这是我见的传统思维的几乎最重要特点：总是想通过限制别人(不论是消费者、员工还是孩子)的自由和选择来控制别人，而不是放弃控制，利用心理学、营销学等各种技巧让他们本身开始喜欢这件事。
(PS.这一定能做到，反正李叫兽分享过很多类似方法了。)
正是因为在前面说的传统“控制思维”的影响下，很多人希望通过控制来达成目标，这也导致了很多人做规划的时候养成了这样的习惯：拿目标和决心来替代策略。
大部分人在潜意识一直有这个观点：好像如果我们为了目标付出更多的决心，就能实现目标。
(就像前面说的眼前一个小狗，很多人觉得好像自己主动去追这个小狗，就能拉近和小狗的距离)
比如格力要做手机的时候，提出一亿销量这样的“战略目标”，并且下达了很大的决心，但是并没有提出在同质化竞争、规模效应明显的手机市场，一个后来者到底怎么样才能颠覆前面的人。
比如昨天我发公众号预告问大家眼中的“传统思维”案例时，有个读者这样说：
“领导要求在文案中加更多的字，讲更多的卖点，但消费者只能看我们一秒钟。”
这也是典型的“拿目标和决心来替代策略”做法——我想让消费者接受更多的卖点和信息，所以就放更多的内容进去，但实际上这方面的努力和决心，反而会降低最终目标的达成，因为消费者最终一个信息都没接收到。
我们都渴望目标的达成，但是现实情况是，从自己目标出发做的事情，往往反而会降低目标的达成。
比如当年阿里想要进入社交领域，补全自己的商业地图，从这个目标出发，投入大量资源做的“来往”却惨遭失败。因为这个产品本身并不是从市场机会出发(我发现了用户需求的机会，竞争对手还没做)，也就自然得不到“主动选择”的时代，用户的真正支持。
这样的例子不论是在商业还是生活上，简直太多了：
比如一个平时赖床晚起的人，通过下定起床的决心和目标，来养成早起的习惯，基本上都失败了(没有制定让自己早起的策略，比如跟人约好了不早起就发20元红包)。
比如一个管理者为了提高业绩，就是找励志大师来发表演讲，让大家想一想“如果我们业绩翻倍会怎样”、“我们一定能翻倍”，而不提出具体的策略(比如寻找差异化定位，击败竞争对手)。
还有大量的产品广告，直接把自己的目标告诉消费者，以为消费者会产生这种感觉——为了让消费者觉得自己很酷，就直接说“炫酷之选”，而不是做一些很酷的事情。
为了让消费者觉得产品很奢华，就直接说出“轻奢”这样的目标：
总之，传统控制思维下，我们总是相信自己能够控制一切，只要足够的决心把目标说出来、提出来，这个目标就能实现。
而在现在这个时代，则更多是：你做了另外一件有意义的事情，你的目标顺带实现了。(比如以赚钱为目标的人往往赚不到钱，反而是做出与众不同事情的人顺便实现了赚钱的目标。)
想象一下，在城市的街道上有很多卖面的，你拿到了5万块钱去创业做面，怎么做能够超过其他人?
在传统以管理和控制为主的思维下，做法是这样的：
进货——到底如何拿到更低的价格，如何跟供应商谈判;
生产——如何控制整个的生产过程，以更低的成本、更高的效率拿到做出更优质的面条;
定价——便宜点卖的多，但可能赚不到钱;定高价利润高，但可能销量低，如何算出最平衡的定价……
这是过去大部分企业的做法——更多看向企业内部，想着如何控制，如何提高效率，如何降低成本，这是因为他们假设，企业最重要的资产在企业内部(现金、厂房、原材料)。
实际上，上面的卖面的例子就来自于我之前最受益的一本讲管理会计的书——经营之圣稻盛和夫的《实学》，在这种“控制论”的思想下，要想卖面获胜，主要来自于内部的控制。
但如果我们换个思路，就会发现不一样了：如果企业最重要的资产不在企业内部的大楼里，而在外部(比如消费者的认知)呢?
如果在消费者的认知和需求里寻找机会，同样是卖面，可能就不一样了。
比如我一个朋友王辣辣也做类似于《实学》里面讲的卖面生意，但更重要的做法关注的是“外部”——发布去泰国卖酸辣粉的梦想，然后获得很多文青的支持，最终的效果远远超过任何一个内部效率优化(比如压低供应价格)的极限。
而这就是“主动选择”时代，重要的变化：
过去的“被动选择”时代，企业最重要的资源肯定是在企业内部(比如渠道资源、资金等)，只要通过各种手段控制消费者就能成功(比如挤掉竞争对手的货架)。
但是在别人可以“主动选择”的时代，企业最重要的资产就慢慢转移到了外部——在成千上万种选择中，消费者是否有主动选择你的意愿?你占据了用户的什么认知?
当你把企业的最重要的资产，从内部(产品利润、渠道、资金等)转移到企业外部(用户的认知)，就会发现好多机会都变得不一样。
比如我公司为了方便开会，有一台CVtouch(可以理解为有白板功能的显示屏)，这个产品过去的各种策略都更低估了用户认知这个资产的价值。
他们生产了产品后，销售员直接销售产品，然后一次交易获得收入，接着再找另一家公司继续销售产品。
但却没有利用这个产品本身带来的认知价值——比如产品每天放在我们公司，很多人会看到，如果不用的时候直接在屏幕上推荐信息流(比如创业资讯)，甚至推荐附近的外卖(因为连接了wifi，所以有位置信息)，变成每个公司必备的生产力工具和信息入口，就可能产生更大的商业价值。
总之，在主动选择的时代，很多时候更重要的价值不在企业内部，而在外部(用户认知带来的价值)。
结 语
传统思维有很多种，而且很多非常有价值。但我这次就聚焦分析一种我见过最多次的，最与这个“别人主动选择为主”的时代格格不入的传统思维：
想要通过控制来获得控制，制定营销策划方案。(比如通过控制渠道、减少选择来控制消费者;通过控制妻子来获得忠诚。)
但当所有人都有主动选择的机会时，这种控制反而可能让目标离你而去。
而你要做的，往往就是：通过放弃控制，来获得控制。
不是利用资源和权力去控制行为，而是吸引和激励;
不是制定宏大的目标然后决心实现，而是做另一件事顺便实现目标;
不是看向内部的资源，而是看向外部——你是否影响了别人的主动选择和认知。
